http://www.semfor.net/Blog.asp Sun, 24 Jan 2010 13:47:08 +0200 http://www.semfor.net/Blog.asp?ItmID=2610#commentanchor-1243 Bien entendu, un groupe de travail HOSHIN sur la réorganisation d'une ligne de production, ou un groupe de travail SMED sur la réduction des temps de changement de série, donnent des résultats rapides dans les 1 à 6 mois maximum. Et ces résultats sont de l'ordre de ceux mentionnés dans mon article.<BR>Par contre, la mise en œuvre d'une démarche de fond Lean Manufacturing sur une unité de production doit se programmer sur un horizon minimum de 2 à 3 ans, et se poursuivre ensuite. Il est alors possible d'obtenir le même ordre de grandeur de résultats à l'échelle d'une unité de production, et de changer en profondeur les mentalités. La démarche commence alors à devenir pérenne.<BR>Cela nous amène à la question de la mise en place d'un plan Lean Manufacturing (aussi appelé Roadmap). Je vais ouvrir un autre sujet sur le Blog pour aborder le sujet... 22086--11-2610 Sun, 24 Jan 2010 13:47:08 +0200 http://www.semfor.net/Blog.asp?ItmID=2610#commentanchor-1234 Bonjour,<BR>Vous mentionnez plusieurs années pour mettre en oeuvre le LEAN. Pouvez-vous préciser ?<BR>Dans les entreprises il faut en génral des résultats dans les 6 à 12 mois.<BR> 22086--11-2610 Fri, 22 Jan 2010 15:11:28 +0200 http://www.semfor.net/Blog.asp?ItmID=2610#commentanchor-1227 Pour répondre à cette question, je vais vous donner un exemple vécu il y a quelques années sur une ligne de montage de pare-chocs. Plus d’un an après le démarrage de la ligne, alors que la production était parfaitement stabilisée, nous avons lancé un groupe de travail « Hoshin de flux». Cela s’est traduit par un gain de surface de l’ordre de 30%, et une réduction des coûts de personnel de l’ordre de 30%.<BR><BR>Le directeur d’usine, le responsable de ligne et tous les opérateurs étaient fiers et satisfaits de ces résultats. Mais comme il n’y a pas de limite à l’amélioration, nous avons décidé 6 mois plus tard de relance un groupe de travail identique sur la même ligne. Nous ne savions pas du tout si cela allait donner des résultats significatifs, mais nous étions curieux à ce sujet. Nous avons donc appliqué à nouveau la même méthodologie, et à la grande surprise du groupe nous avons pu à nouveau réduire les coûts de personnel de 25% sans grand investissement.<BR><BR>La conclusion de cette expérience est qu’il ne faut pas chercher la raison de tels gains dans l’incompétence présumée des services qui ont développé la ligne à l’origine. Les dits services font de leur mieux lors de la phase d’étude en fonction de leurs connaissances du moment. Certes il serait probablement possible de développer mieux en prenant en compte le retour d’expérience du terrain. Mais ce n’est qu’en observant sur place une ligne fonctionner, que l’on peut trouver les améliorations possibles. Le Lean Manufacturing est avant tout une démarche pragmatique de terrain, et c’est ce qui fait son efficacité… 22086--11-2610 Thu, 21 Jan 2010 16:56:29 +0200 http://www.semfor.net/Blog.asp?ItmID=2610#commentanchor-1224 Comment peut-il être possible d’obtenir 50% de réduction des coûts de main d’œuvre sur une ligne de production, si le service méthode a bien fait son travail au départ ? (je suis ingénieur méthodes) 22086--11-2610 Thu, 21 Jan 2010 16:34:17 +0200