Quels résultats peut-on attendre de la mise en oeuvre d'une démarche de Lean Manufacturing ?

Seul un audit rigoureux permet de quantifier correctement le potentiel de productivité dans une unité de production, en définissant un plan Lean Manufacturing sur plusieurs années avec les actions prioritaires à mener.
 
Toutefois, avec l’expérience, nous pouvons donner une fourchette des gains de productivité obtenus généralement dans des unités de production où aucune démarche structurée n’a été mise en place auparavant :
  • Taux de rendement des équipements (OEE)        augmentation de 20% à 30%
  • Coûts de main d’œuvre                                               réduction de 30% à 50%
  • Valeur des stocks                                                        réduction de 30% à 80%
  • Temps d’écoulement                                                   réduction de 30% à 50%
  • Temps de changement de production                    réduction de 50% à 80%
  • Surfaces occupées                                                      réduction de 20% à 40%
  • Etc.
 
Ces valeurs peuvent paraître surprenantes pour quelqu’un n’ayant pas participé à la mise en place d’une démarche de Lean Manufacturing. Pourtant les résultats sont réellement de cet ordre.
 
Il faut toutefois indiquer que plusieurs années peuvent être nécessaires pour obtenir de tels résultats à l’échelle d’une unité de production, même si des résultats beaucoup plus rapides peuvent être obtenus sur une ligne ou un atelier de production.
 
Le Lean Manufacturing n’a pas pour seul objectif d’obtenir à court ou moyen terme une amélioration significative des résultats. Il s’agit avant tout d’un changement profond de culture et de mentalité dans l’unité de production. Ce n’est qu’à cette condition que les résultats obtenus pourront être durables, et que la marche vers l’excellence pourra se poursuivre...

Marc Babic

Rédigé le  20 jan. 2010 11:17 dans Lean Manufacturing  -  Lien permanent

Commentaires

Comment peut-il être possible d’obtenir 50% de réduction des coûts de main d’œuvre sur une ligne de production, si le service méthode a bien fait son travail au départ ? (je suis ingénieur méthodes)
Publié par : Julien Prost - 21 jan. 2010 16:34
Pour répondre à cette question, je vais vous donner un exemple vécu il y a quelques années sur une ligne de montage de pare-chocs. Plus d’un an après le démarrage de la ligne, alors que la production était parfaitement stabilisée, nous avons lancé un groupe de travail « Hoshin de flux». Cela s’est traduit par un gain de surface de l’ordre de 30%, et une réduction des coûts de personnel de l’ordre de 30%.

Le directeur d’usine, le responsable de ligne et tous les opérateurs étaient fiers et satisfaits de ces résultats. Mais comme il n’y a pas de limite à l’amélioration, nous avons décidé 6 mois plus tard de relance un groupe de travail identique sur la même ligne. Nous ne savions pas du tout si cela allait donner des résultats significatifs, mais nous étions curieux à ce sujet. Nous avons donc appliqué à nouveau la même méthodologie, et à la grande surprise du groupe nous avons pu à nouveau réduire les coûts de personnel de 25% sans grand investissement.

La conclusion de cette expérience est qu’il ne faut pas chercher la raison de tels gains dans l’incompétence présumée des services qui ont développé la ligne à l’origine. Les dits services font de leur mieux lors de la phase d’étude en fonction de leurs connaissances du moment. Certes il serait probablement possible de développer mieux en prenant en compte le retour d’expérience du terrain. Mais ce n’est qu’en observant sur place une ligne fonctionner, que l’on peut trouver les améliorations possibles. Le Lean Manufacturing est avant tout une démarche pragmatique de terrain, et c’est ce qui fait son efficacité…
Publié par : Marc Babic - 21 jan. 2010 16:56
Bonjour,
Vous mentionnez plusieurs années pour mettre en oeuvre le LEAN. Pouvez-vous préciser ?
Dans les entreprises il faut en génral des résultats dans les 6 à 12 mois.
Publié par : Gérard Clerc - 22 jan. 2010 15:11
Bien entendu, un groupe de travail HOSHIN sur la réorganisation d'une ligne de production, ou un groupe de travail SMED sur la réduction des temps de changement de série, donnent des résultats rapides dans les 1 à 6 mois maximum. Et ces résultats sont de l'ordre de ceux mentionnés dans mon article.
Par contre, la mise en œuvre d'une démarche de fond Lean Manufacturing sur une unité de production doit se programmer sur un horizon minimum de 2 à 3 ans, et se poursuivre ensuite. Il est alors possible d'obtenir le même ordre de grandeur de résultats à l'échelle d'une unité de production, et de changer en profondeur les mentalités. La démarche commence alors à devenir pérenne.
Cela nous amène à la question de la mise en place d'un plan Lean Manufacturing (aussi appelé Roadmap). Je vais ouvrir un autre sujet sur le Blog pour aborder le sujet...
Publié par : Marc Babic - 24 jan. 2010 13:47

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